著名营销专家路长全力作―――《软战争》(转载)

著名营销专家路长全力作―――《软战争》

　　第一部分 中国人必须打赢的财富争夺战

　　

　　　　所有的人，无一例外地被卷入了软战争之中。软战争是一种以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动。人类交流的本质方式只有两种—营销和战争。软战争导致人与人之间的贫穷和富裕、地区与地区之间的发展和落后、国家与国家之间的强盛和衰弱、文化与文化之间的繁荣和没落。我们没有退路，必须在这场软战争中取胜，这是中国人在和平环境下强盛的必由之路。

　　· 非流血的财富争夺战(1) · 非流血的财富争夺战(2) · 非流血的财富争夺战(3) · 非流血的财富争夺战(4) · 非流血的财富争夺战(5) · 软战争中的中国市场(1) · 软战争中的中国市场(2) · 软战争中的中国市场(3)

　　　第二部分 不对称竞争的三大优先原则

　　

　　　　应对力量悬殊的竞争，我们别无选择。中国企业的实际运作就是以小搏大的过程。我们注定展开一场场力量悬殊的竞争，并且，必须在这些并不对称的竞争中创造成功。优先切割、优先速度、优先聚焦是不对称竞争中以小搏大的三大原则。

　　· 优先切割原则：将对手逼向一侧(1) · 优先切割原则：将对手逼向一侧(2) · 优先切割原则：将对手逼向一侧(3) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(1) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(2) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(3) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(4) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(5) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(6)

　　　第三部分 管理的三种力量来源

　　

　　　　古希腊神话中的巨人安泰俄斯只有双脚站在母亲大地上，才能产生所向披靡的力量。企业必需的生存之力、扎根之力、长大之力分别来自于何处？企业立足的母亲大地在哪里？ 然而，现实中的很多运作却建立在虚幻的云层上，哪有成功的道理！

　　· 务实的力量：生存之力(1) · 务实的力量：生存之力(2) · 务实的力量：生存之力(3) · 务实的力量：生存之力(4) · 务实的力量：生存之力(5) · 务实的力量：生存之力(6)

　　　书评

　　

　　　　当已皆知昔日“硬战争”残酷的时候，你有没有看到今日“软战争”的威力其实早已超越核弹？　　这一场不可避免的隐蔽经济战中，我们每个人的切身利益都在面临着巨大挑战。

　　第一部分 中国人必须打赢的财富争夺战

　　

　　　　所有的人，无一例外地被卷入了软战争之中。软战争是一种以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动。人类交流的本质方式只有两种—营销和战争。软战争导致人与人之间的贫穷和富裕、地区与地区之间的发展和落后、国家与国家之间的强盛和衰弱、文化与文化之间的繁荣和没落。我们没有退路，必须在这场软战争中取胜，这是中国人在和平环境下强盛的必由之路。

　　· 非流血的财富争夺战(1) · 非流血的财富争夺战(2) · 非流血的财富争夺战(3) · 非流血的财富争夺战(4) · 非流血的财富争夺战(5) · 软战争中的中国市场(1) · 软战争中的中国市场(2) · 软战争中的中国市场(3)

　　非流血的财富争夺战(1)

　　硬战争的手段是杀戮，其组织形式是军队；软战争的手段是营销，其组织形式是企业。

　　　　前者是局限在有限的战场上进行厮杀，而后者是在没有疆界的市场中进行竞争。

　　　　前者是在流血的状态下获取财富，而后者是在和平的状态下获取财富.两者同样残酷，同样惊心动魄，同样关系到民族兴衰、国家强盛以及每个人的生活。

　　　　软战争将所有人卷入其中

　　　　这个世界上同时进行着两种战争：硬战争与软战争。

　　　　而这个世界从来就没有停止过我们熟知的流血战争—硬战争。

　　　　人类自诞生之日起，种族、派系、国家之间的争斗一直持续不断，土地、财富、权力的争夺贯穿始终。

　　　　当两次世界大战的创伤尚未抚平，朝鲜战争、越南战争、五次中东战争、阿富汗战争、两伊战争就接踵而至。当它们的硝烟尚未散尽，伊科战争、海湾战争又前赴后继……

　　　　而与此同时，这个世界还在进行着另外一场规模更大、没有疆界、永不终结并导致财富不断流转的更残酷的战争—软战争。

　　　　可口可乐在世界各地随处可见，当人们向张开的嘴里倒进这种黑色液体时，没有人意识到他们的财富正在源源不断地流向美国。

　　　　当迪斯尼的卡通人物和商品遍及世界每个角落时，这个世上很少有人会不受之影响并纷纷为之掏钱。

　　　　当麦当劳的金色拱门和肯德基的和蔼老头被我们所熟悉时，麦当劳、肯德基在中国开店的速度也越来越快，它们卷走中国百姓工资的速度也越来越快。

　　　　当日本电器、日本味精在中国大做广告时，我们从眼睛里、舌尖上给日本人吐钱。

　　　　当我们为美国大片感动时，美国人正数着我们付给他们的电影票钱，笑评中国人的贫穷和落后。

　　　　当我们抽着洋烟吞云吐雾时，外国人说：“再让中国人买我们的药，帮助他们治疗肺病。”

　　　　比尔?盖茨说：“任何会动的东西，都是我们的猎物”，微软在进行“100%的市场占有”。

　　　　而戴尔在面对庞大的中国市场时的做法是“把市场分散，然后各个击破”。

　　　　柯达和富士先后将几乎所有的中国感光胶片企业吞并，两者所占中国感光胶片市场份额超过80%。

　　　　宝洁公司的系列产品已经“狂潮般地占领了中国高档日化产品市场”，中国人每天从睁眼开始的每一个梳洗实质上都在为宝洁掏钱。

　　　　但同时，不少中国人耳熟能详的名字已经不复存在：“天府可乐”不再可乐，“旭日升”不再东升，“孔雀”电视不再开屏，“燕舞”音响已经偃旗息鼓，天津“飞鸽”不再展翅高飞，上海“永久”也不再长久……

　　　　正是“城头变换大王旗”！中国1600多家具有悠久历史的“中华老字号”，70%已没落，20%则惨淡经营。

　　　　在惨烈的市场竞争和极其有限的资源情况下，海尔、联想、华为、伊利、娃哈哈等少数企业的成长多少还给中国人留了一点面子！

　　　　但这远远不够，相对于全世界成长最快的市场、人口最多的国家、具有五千年灿烂文明的民族来说，在这短短20年的时间里，我们失败得太多，成功得太少。我们没有资格去寻找理由懈怠自己。

　　　　2004年春节，当中国人还沉浸在节日的气氛中时，外国企业就毫不手软地启动了它们2004年中国市场的运作计划，它们一点都没有因为中国春节的鞭炮声而迟疑其速度和进攻。

　　　　戴尔这个拥有400亿美元规模的公司，在大年初六就大力度地推出它们三款新式电脑，并做大规模宣传。

　　　　具有近600亿美元年销售额的雀巢公司同样加快了其脚步。雀巢公司全球高级副总裁乔治?萨杜尼在寒冷的北京宣布其冰淇淋营销口号：“占领街道。在街边、在公园、在社区，必须做到我们的产品随处可得，随处可见。”

　　　　可口可乐公司的策略则更是厉害：“必须做到凡是有人的地方就有可口可乐。”不管是穷人富人，不管是好人坏人，不管是五星级宾馆还是偏远农村，不管是繁华城市还是遥远海岛，只要有人的地方就必须做到有可口可乐，并可以随时随地购买得到。

　　非流血的财富争夺战(2)

　　

　　日本和欧美企业在巨大的中国化妆品市场上，其产品几乎覆盖了所有高档化妆品。

　　　　“中国是联合利华发展战略中最重要的地区”，联合利华公司总裁裴聚禄毫不掩饰其对中国市场的野心。

　　　　宝洁公司全球业务总裁柯楷锐则称，宝洁全球140多个市场中，中国已经位居前五位。

　　　　以直销著名的安利公司，其价格昂贵的产品在中国市场年销售额达100亿美元，占安利全球销售额的1/4左右，是其全球最大的市场。也就是说，并不富裕的中国人消耗了数量最多的昂贵产品。

　　　　……

　　　　所有这些企业，所有这些人，他们都在干什么？

　　　　他们在想方设法地将产品卖给中国的老百姓，在努力地让中国人掏钱，让更多的中国人掏钱，让更多的中国人更快地掏钱。然后将这些钱带回他们各自的国家。

　　　　也就是说，这是一场不流血的争夺财富、转移财富的战争。这就是软战争。

　　　　软战争是一种以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动。

　　　　软战争导致人与人之间的贫穷和富裕，导致地区与地区之间的发展和落后，导致国家与国家之间的强盛和衰弱，导致文化与文化之间的繁荣和没落。

　　　　硬战争和软战争的目的是一致的，都是为了获取财富，实现控制。

　　　　两者所不同的是：前者的手段是杀戮，其组织形式是军队；而后者的手段是营销，其组织形式是企业。

　　　　前者是局限在有限的战场上进行厮杀，而后者是在没有疆界的市场中进行竞争。

　　　　前者是在流血的状态下获取财富，而后者是在和平的状态下获取财富。

　　　　两者同样的残酷，又同样的惊心动魄，同样的关系到民族兴衰、国家强盛以及每个人的生活。

　　　　随着邓小平同志坚定不移地打开中国的大门，随着中国义无反顾地加入WTO，当我们努力融入已成体系的全球化经济时，全世界的企业也与时俱进地将中国作为其争夺的目标而纳入各自的战略之中。

　　　　作为这个市场的消费主体，无论你是平头百姓，还是达官贵人，都无一例外地被卷入了这场软战争之中。

　　　　无论你是主动的还是被动的，无论你愿意还是不愿意，企业早已将你作为目标人群拖入局中。

　　　　没有人躲得过，就像你不可能躲过每天呼吸的空气一样！

　　　　只要你消费，只要你掏钱，不论你购买什么，你实际上已经在这场财富争夺战中被呼来唤去，你将一直置身于这场软战争之中，直到你生命油尽灯枯不再消费的那一刻为止。

　　　　无论是强势企业，还是弱势企业，都毫无选择地被卷入到这场软战争中，没有任何退路必须参与竞争，必须参与进来。在这场软战争中，中国的企业和企业家要么成长起来，要么被淘汰出局。

　　　　中国企业和中国人必须在这场规模宏大、永无止境、残酷无比的软战争中坚强起来、成长起来、迅速变被动为主动。

　　　　这是我们整个民族在和平环境下强盛起来的必由之路，也是全民族每一个企业、每一位企业员工、每一位公民共同的义务与责任。

　　　　营销和战争——人类交流的两种本质方式

　　　　为什么软战争会如此深刻地左右着我们每一个人的生活，如此残酷地左右着一个国家、一个民族的盛衰？

　　　　这是因为，人与人之间交流的方式本质上只有两种：要么是战争，要么是营销。

　　　　战争是人类交流最快速、最残酷的手段。

　　　　为什么人类不能停止战争？

　　　　因为人与人之间需要交流，当交流出现巨大障碍时，战争就是最后的交流手段。所以，希望人类没有战争只能是一个美好的愿望，直到今天，人类就没有停止过流血的战争。

　　　　人类交流的另一种本质方式是营销。

　　　　我曾和一位日本著名汽车公司的负责人说过：“在侵华战争时，你们每年向中国战场输送13 000辆汽车，而今天，你们在中国市场上销售的高档汽车就已经达到了这个数据。但不同之处有三点：

　　非流血的财富争夺战(3)

　　

　　　　第一，那次你们是用战争的手段，而这次你们是用营销的手段。

　　　　第二，那次你们带走中国人的头颅和鲜血，而这次你们带走我们大量的金钱和财富。

　　　　第三，那次我们仇恨你们，而这次我们接受你们。”

　　　　所以，营销是所有企业家、营销人员实现抱负最快速、最正当的手段。

　　　　所有成功企业必须首先成功于营销，全世界成功的企业都说明了这一铁的法则。

　　　　技术与资本本质上也是为了要么支持战争，要么支持营销。

　　　　营销是人类交流的本质方式之一，是实现财富不断组合和分配的和平手段。

　　　　也许你会强调文化或体育交流的重要性。那么，文化和体育交流的本质又是什么？

　　　　当多明戈上海个人演唱会票价高达3000元，惠特尼?休斯顿北京工体演唱会票价高达1600元时，你还会认为这是在做文化交流吗？

　　　　许多人抱怨票价太高，买不起门票看不到演出，没有人同情你。

　　　　主办方会反击道：你真的认为这是在做文化交流？这是商业运作，这是营销！

　　　　文化或体育交流从来就没有主导人类交往的主流，充其量是一种营销的形式—娱乐营销罢了！

　　　　2003年7月25号，西班牙皇家马德里队来中国干什么？

　　　　真的是与中国人进行足球交流吗？

　　　　他们来中国只是一次商业活动，与中国“龙之队”玩一场表演赛，用不到两个小时的时间就拿到上千万元钞票，然后绝尘而去，留给中国疯狂球迷通宵达旦的等待和自我兴奋得快要痉挛的面孔。

　　　　2004年5月17，当篮球巨星乔丹来到北京，无数的球迷数小时、数十小时地守候，等着朝拜乔丹一眼，其中不少是在凌晨就聚集的。那一幅幅狂热的标语，那一张张乔丹的画像，连同一双双饱含热望的眼睛，实在让人看得有点不忍。

　　　　然而乔丹根本就不领情，连他乘坐的汽车都不舍得让球迷看上一眼。

　　　　《工人日报》报道说：“乔丹到北京两天了，但迄今为止，还没有几个球迷敢说见过他。”

　　　　但这并不妨碍中国媒体铺天盖地的报道问世，中国篮球记者一时之间对乔丹疯狂的追逐看起来一点也不亚于球迷，他们把追逐的过程公之于众，而且满怀骄傲和自豪。不少报纸竟也身不由己地加入为乔丹讴歌的“大合唱”中，媒体充斥的都是真假难辨的有关乔丹所乘私人飞机，所抽雪茄之类“鸡零狗碎”的事。在乔丹访华的日子里，不说乔丹，仿佛是可耻的。

　　　　乔丹来中国是干什么的？

　　　　是来推销商品的，替耐克公司推销商品的。同时为了表现其爱国精神，乔丹顺便拒绝了代理公司提供的奔驰、宝马，指定要坐美国车—克莱斯勒公司生产的道奇公羊。

　　　　乔丹中国之行只是耐克营销活动中的一个插曲，目的是要激发起中国消费者对耐克产品的热情和购买，目的是要在中国获取更多的钱。耐克公司就在中国消费者疯狂地追捧乔丹的热情中，大把大把地掏走他们口袋里的钞票。

　　　　同样，就在“哈利?波特”电影风行中国，并且推出升级版之时，美国政府却在“全国范围内将‘哈利?波特’全面彻底地下架”，禁止销售，理由是“对美国青少年产生不良的影响，将美国青少年引导到不切实际的轨道上”。

　　　　但美国政府并没有通知中国也这样做，相反，却在中国大肆宣传“哈利?波特”的升级版。中国的一些著名媒体也糊里糊涂地在黄金新闻时段播放“哈利?波特”升级版的画面长达数分钟之久，为这个在美国被“下架”的玩意儿做免费宣传，在展示我们热情的同时暴露出我们的无知。

　　　　“哈利?波特”本质上就是我们中国的武侠小说，在充满幻想的同时，用荒诞的内容充斥孩子的心灵。可惜，我们在严格管制自己的武侠小说和武打片的同时，却在为现代版的“七侠五义”大声吆喝。

　　　　外国人运作“哈利?波特”是文化交流吗？

　　非流血的财富争夺战(4)

　　是营销！

　　　　企业成功首先营销成功

　　　　就中国目前的市场状况而言，就中国目前各行业的产品状况、技术状况、资金状况和整体管理能力而言，我们不难看出：成功的企业必须首先成功于营销。

　　　　如果营销做不起来，连员工的工资都发不出来，哪来的人力资源管理？哪来的财务管理？

　　　　有足够的事例证明：中国企业在近期内最有效的运作，不是技术、不是资金，不是所谓的战略管理，也不是所谓的流程管理，而是营销。

　　　　仔细思考一下，就不难领悟：

　　　　海尔在中国市场领先于松下的原因，不是因为技术领先，也不是因为资金实力领先，更不是因为战略管理领先。

　　　　海尔之所以能在中国市场领先于松下，靠的是营销，海尔的营销做得比松下好。

　　　　联想在中国市场领先于惠普，不是因为技术领先，也不是因为管理领先，当然也不可能是因为资金实力领先。

　　　　联想在中国市场领先于惠普的原因，是联想在中国市场的营销做得比惠普好。

　　　　吗叮啉之所以能战胜上百年的传统胃药胃复安，靠的是胃动力的概念，靠的是营销。

　　　　那么，营销现在还有机会吗？

　　　　答案是：有！

　　　　因为中国市场目前还处于没有成型的高速发展期。变化就意味着机会！尤其是对那些处于弱势、后出生的企业来说更是意味着机会。

　　　　中国经济市场化的真正启动距邓小平同志的“南巡讲话”只有短短十多年的时间。对于这样一个具有全世界1/4人口的国家、这么大规模的全方位转型，至少需要持续数十年的时间。

　　　　在这个转型期内，中国市场总体将处于相当程度的剧烈变化中。

　　　　对于中国企业而言，越早剖析这种变化，越早抓住这种变化，就越早获得成功！

　　　　越早期的变化，机会就越多；越全方位的变化，成长的规模就越大；越深刻的变化，成长的速度就越快！

　　　　但不少人又说，现在中国市场的竞争已经很残酷了！

　　　　那么，这是怎样的一种残酷呢？还有没有机会呢？

　　　　确实，中国市场的不少竞争现在已经陷入了一个恶性低价竞争的怪圈，饮料行业价格战常年不断，牛奶卖得比水还便宜，白酒卖得没有粮食贵，彩电居然论斤卖。几乎做企业的人都说：残酷！残酷！

　　　　这种残酷的本质，是一种以牺牲利润、牺牲产品质量、牺牲企业未来为代价的低级的价格竞争，这种价格竞争说到底是营销低能的表现。

　　　　这就如同千军万马涌向一条死胡同，越走越没有路，直到最后只有撞墙。

　　　　之所以说这种残酷是低级的，首先表现在对营销理解的浅薄，把“企业”简单地理解为低级的就产品本身卖产品。

　　　　其次表现在人们过分看重短期利益而轻视长远利益，也就是说不理解品牌的内涵和本质，从而对品牌运作和品牌历练的理解不够。

　　　　中国企业所感受到的残酷主要就来自于这种营销的低下。

　　　　中国市场现在的竞争与以前的竞争有什么区别？

　　　　中国前一阶段的竞争主要集中在供求关系的不均衡上，谁抓住了机会敢生产就会成功。这就是中国前一阶段成功企业发展的基本特征。

　　　　现阶段的竞争将集中在营销水平的不均衡上，这个时期至少要持续20年。竞争主要集中在营销竞争上，成功的企业必须首先成功于营销提升上。

　　　　再往后的阶段，当不少中国企业长大了，不少企业具有百亿美元规模了，较量将集中在整体管理水平的不均衡上，那时候才是整体管理竞争。

　　　　在中国目前的市场状况下，营销突破才是绝大多数中国企业现实、可行的选择。

　　　　在营销成功的案例中不乏以小搏大的例证。只要我们学会运用“营销支点”，我们就能在支点的作用下，微妙地改变力量强弱的对比，达成另外一种可能：实现以弱击强、以小搏大、以轻举重。

　　非流血的财富争夺战(5)

　　只要学会切割市场，就能快速地获得营销的成长。

　　软战争中的中国市场(1)

　　　　软战争中的中国市场：人类史上最伟大的机会

　　　　中国已经成为全球软战争的主力战场之一，这个市场充满着无法抗拒的诱惑力，在充满变数的同时也造就了全世界最高的成功率。

　　　　这是一个怎样的市场呢？

　　　　博大——伟大企业诞生的沃土

　　　　我们来看这样几组数据：

　　　　中国的电话拥有量居世界第一；

　　　　中国的汽油、润滑油消费量居全球第二，仅次于美国，并且直逼美国的消费量；

　　　　中国的胶卷使用量居世界第二；

　　　　中国2004年1～5月份煤炭消费总量占世界消费总量的55%，绝对第一；

　　　　中国人每人只要花不到100元人民币来购买一个企业的产品，那么这个企业马上就会成为世界500强；

　　　　2004年春节，在短短20天的时间里，运输人次高达18亿，这样大规模的运输活动仅在20天内完成。

　　　　中国每年的春节都是全世界最大的迁移。

　　　　连世界上最强大的美国佬也不得不佩服！他们感叹道：“在20天内运输18亿人，就相当于全美国人来回折腾9次，这是无法想像的。”号称世界霸权的美国在海湾战争中仅运输了几十万人就累得够戗，并且折腾出很多事故。

　　　　英国佬感叹道：“就是18亿只兔子在20天内运到一个地方都不容易，何况这是18亿个要吃、要喝、要娱乐、要尊严、有思想的人！”

　　　　从这里我们就能看出，中国的交通市场有多么庞大！

　　　　澳大利亚媒体感叹道：“如果中国人每人吃一个鸡蛋，可以把澳大利亚的鸡全吃光；如果每人喝一杯牛奶，这些牛就能把澳大利亚的草场全吃光。”

　　　　太多的数字已无需精确计算，毫无疑问，中国市场的特点之一可以用两个字来形容，那就是：博大。

　　　　中国市场的博大到什么程度？

　　　　就像你站在海边，却无法描述大海究竟有多宽、有多深一样。你无法不被它的博大和宽广所震撼，你不可能不产生一丝胆怯。即使你游泳技能再好、再自信也不能不被它所折服！

　　　　历史以无法改变的客观事实造就了全世界最博大的市场。

　　　　混乱——造就英雄的机会

　　　　“这个行业太乱，不好做。”

　　　　一些企业的老板、经理人找我咨询时，经常表现出无可奈何和信心不足。

　　　　“不乱，还有你的机会？如果中国市场都像欧美那样，每个行业被三五个品牌所垄断，你还能做什么？”

　　　　乱，恰恰是中国市场最大的魅力所在！

　　　　乱，恰恰是全世界所有的企业家梦想和蜂拥而至的原因！

　　　　乱，恰恰是中国企业家最大的机会所在！

　　　　俗话说：“乱世出英雄！浑水才好摸鱼！”

　　　　为什么？

　　　　一塘水被搅浑了，会发生什么事情？鱼就会因为水中缺氧而将头伸出水面来呼吸，这时你就可以轻而易举地捞鱼了。如果这塘水不浑，鱼就沉在水底，你就不容易看到鱼。

　　　　中国成功的企业几乎都是在行业混乱中起步的，世界成功的企业绝大多数都是在行业混乱或战争乱世中成就的！

　　　　汽车行业如此，家电行业如此，饮料行业如此，食品行业如此，IT行业如此，金融行业如此，地产行业如此……

　　　　成功的企业或成功的个人之所以能在某一段时期高速发展，得益于当时行业的混乱或战争的混乱。美国的企业如此，日本的企业如此，中国的企业也如此。

　　　　任何规范的环境都不利于个体特征的发挥，不利于后来者的快速突破，所以全世界有经验的企业家都将触角伸到中国。这也正是为什么一些外来企业在短短几年的时间里将中国市场做成其全球最大的市场的原因。

　　　　所以我们能看到，日本和欧美一些企业在巨大的中国化妆品市场上，其产品几乎覆盖了所有的高档化妆品。

　　　　“中国是联合利华发展战略中最重要的地区”，联合利华公司总裁裴聚禄这样阐述其对中国市场的重视。

　　软战争中的中国市场(2)

　　

　　　　宝洁公司全球业务总裁柯楷锐则称，宝洁全球140多个市场中，中国已经位居前五位。

　　　　以直销著名的安利公司，其价格昂贵的产品在中国市场年销售额达100亿美元，占安利全球销售额的1/4左右，是其全球最大的市场。也就是说，并不富裕的中国人消耗了数量最多的昂贵产品。

　　　　在规范的市场上，在规范的环境中，在规范的国家里能够如此高速地增长，不仅没有先例，也没有可能。

　　　　换句话说，不少企业在中国获得巨大的成功，首先得益于中国市场的混乱，并且主要得益于中国市场的混乱，其次才是管理。

　　　　企业家将混乱当成机会，而且是千载难逢的机会！

　　　　这就是为什么中国市场让世界级企业家怦然心动的第一原因。有胆识的企业家和管理者热爱混乱、透析混乱，大胆地抓住混乱，站在混乱的基础上造就成功。

　　　　财富流转加速

　　　　在中国，在市场经济发展的短短十多个年头里，一些人在短期内靠一瓶水卖出亿万富翁、一包瓜子卖出亿万富翁、一杯牛奶卖出亿万富翁、一个网站融资融出亿万富翁……一个个活生生的例子呈现在我们面前，这些人在短期内聚揽财富的速度是前所未有的。

　　　　庞大、混乱、不均衡的市场本质，是导致财富快速流转的基本原因。而且随着信息技术的发展和资本市场的发展，这个流转速度还将进一步加快。

　　　　信息传递所能到达的地方就是市场运作的边界，而信息技术发展的无边界化，客观上使得软战争市场得以无限制延伸，没有边界。

　　　　资本市场的空前发展，使得企业调动资金的能力空前增加，从而使得市场竞争所投入的资源能实现短期、高强度的投放，从而增加了市场竞争的力度。

　　　　也就是说，信息手段和资本市场的发展，所带来的必然结果就是使得财富转移的速度越来越快。

　　　　高速发展将至少持续20年

　　　　一个房地产老板跟我说：“北京的房地产还有4年的好光景，因为2008年奥运会之后北京的房子就不好卖了。”

　　　　我说：“我看北京的房地产业至少还能持续高速增长20年。”

　　　　他反驳道：“我是搞房地产的，难道我还不如你清楚吗？”

　　　　我说：“你是站在圈里来分析趋势，而我是站在圈外来看发展。为什么是20年而不是4年？为什么说北京或全国的增长期还有20年？这是中国的转型期所带来的必然结果。”

　　　　我望着他不解的目光反问到：“你认为中国农民的数字有多少？”

　　　　他说：“9亿人啊。”

　　　　如果中国确实有9亿农民的话，那么整个中国市场的发展就受限，因为城里人再有钱，当每家的基本住房满足后，房地产的发展就会放缓，就会像那位老总说的那样，2008年之后的房地产就不会有现在这么旺的人气了。

　　　　实际情况是，在中国依靠土地生存的人只有4个亿，那么其他5个亿的农民又到哪里去了呢？

　　　　他们实际上已经生活在城镇里，整个中国的农民群体实际上处于从农村向城镇大转移的阶段。

　　　　如果你对这个数字有怀疑，那么你不妨到农村去走一走、看一看，或者给你在农村的亲戚朋友打一个电话，你会发现，绝大多数年轻力壮的男男女女已经不在农村里了，已经不再过着那种脸朝黄土背朝天的生活了，他们已经离开了农村，到大大小小的城市打工去了。

　　　　这就是中国特有的农村和城市大规模互动的现象，这样的互动要持续很长的时间。

　　　　为什么需要这样互动呢？

　　　　至少有以下三个必要：

　　　　首先，它真正有效地促进了中国农民素质的整体提升。

　　　　农民只有到了城市，他们才能知道城市人是怎么生活的，他们才能学习城市人的生活方式、言行举止，这样就督促他们不断提升自己的素质。农民整体素质的提升，就可能变成一个巨大的、现实的整体运动。

　　软战争中的中国市场(3)

　　

　　如果农民不到城里，他们仍然局限在农村、局限在土地上，在农村封闭的圈子里，就无法实现农村人与城市对接的强烈愿望，“提升农民素质”就成了一句空话。所以中国农民整体规模地进城是提升中国农民素质最有效、最直接、最快速的方式。

　　　　而只有中国农民的素质提升了才能达成中国社会的整体进步。

　　　　其次，它解决了计划生育问题。

　　　　农民在农村生孩子的成本很低，只要锅里多加一把米，多放一瓢水，孩子就能吃饱，孩子在院子里爬着爬着就长大了。农民在农村养活孩子的成本和压力都很低，所以多生孩子多劳力就成了生活在农村的农民的现实选择。

　　　　但是农民进城之后，情况就不一样了。不管是到城里当工人还是当保姆，都会像城里人一样成为双职工家庭。由于他们生活在城市，养一个孩子的过程比过去艰难得多，孩子要住、要吃、要上学、要人照顾，养孩子的成本也就大大地提高，这时即使让他们多生他们也不干了。

　　　　所以说大批农民进城，能够解决困扰政府几十年的计划生育问题。

　　　　再次，推动中国企业整体效率。

　　　　大批农民进城给城市企业带来大量的待业队伍，使得企业选择就业人员的范围扩大，在岗人员的压力也会增大，迫使在岗人员提高工作效率。这样，整体中国企业的效率就会得到现实提升。

　　　　数以亿计的农民大规模进城，他们逐步扎根在城市，越来越多的农民生活在城市，他们要吃、要穿、要住、要娱乐，随着他们收入的增多，他们的消费也会大幅度提高。这个过程至少会持续20年。

　　　　这就是为什么中国的经济至少要持续增长20年，而不是4年的现实背景。中国，这个博大、混乱、高速、持续的市场是全世界绝无仅有的市场，世界史上以前没有产生过，以后也不会再现。这个市场给全世界的企业家、管理者提供了千载难逢的展示自己的平台。这个平台给任何有梦想的人或者企业提供了获取财富的可能。

　　　　中国这个市场已经不是一个简单的国内市场了，当世界500强中的400强进入中国，你还能说这只是国内市场吗？

　　　　中国市场已经成为全球性的市场，已经成为全球市场的最重要组成部分。

　　　　中国这个市场最具活力，最具变化，最具规模，最具成功的可能！

　　　　而这个市场使很多原先看来不可思议的梦想变成了让人目瞪口呆的可能！

　　　第二部分 不对称竞争的三大优先原则

　　

　　　　应对力量悬殊的竞争，我们别无选择。中国企业的实际运作就是以小搏大的过程。我们注定展开一场场力量悬殊的竞争，并且，必须在这些并不对称的竞争中创造成功。优先切割、优先速度、优先聚焦是不对称竞争中以小搏大的三大原则。

　　· 优先切割原则：将对手逼向一侧(1) · 优先切割原则：将对手逼向一侧(2) · 优先切割原则：将对手逼向一侧(3) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(1) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(2) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(3) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(4) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(5) · 优先速度原则：容忍必要的混乱(6)

　　优先切割原则：将对手逼向一侧(1)

　　

　　市场竞争最有效的方法之一，是站在竞争的角度切割市场，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手逼向一侧。

　　　　切割什么？如何切割？

　　　　知彼方能知己——站在竞争的角度看问题

　　　　在服务一个企业时，关于企业市场占有率到底是多少经常争论不休。摆在我们面前的几组数据差异很大，比如某广告公司的数据是10%，竞争对手称我们的市场份额为4%，企业自己的数据则是12%，实际数据究竟是怎样的？

　　　　我在想：如果我们连自己的市场地位都闹不清，还谈什么策略和方案？

　　　　就好像比赛，你连自己目前排在第几名，前面有几个人，后面有几个人都搞不懂，你怎么确定要超过几个选手，有多少选手正在追赶你？你如何保住你的排名？你如何争夺冠军？

　　　　由于时间紧迫，我就到销售终端前去数，在一个销售终端前一站就是两个小时，计算在这两个小时内卖出多少盒同类产品，这其中有多少是我们自己的产品。数完一个终端又一个终端，数完几类代表性的超市后再数批发市场，数完一个地区又一个地区……我一共数了几十个有代表性的终端，然后加减乘除，就大致判断出我们的产品在市场中占有多大的市场份额。制定下一步策略时就有了这个必需的依据。

　　　　在给另一个牙膏企业做咨询时，我们进行市场调研。

　　　　我们独自搭上一辆出租车，对司机说：“我们想买一些牙膏，你先带我们去宁波市的小商品批发市场看看，然后带我们去一些超市和杂货店。”

　　　　将出租车司机定位为普通的牙膏顾客，他知道哪些地方应该买得到牙膏，在那些地方就应该有我们要的货。

　　　　在每一个销售牙膏的地方，我们首先观察高露洁的铺货情况和营业员第一推荐情况，这样就可以计算这个强有力的竞争对手的铺货率和营业员第一推荐率。

　　　　然后，了解竞争对手的策略，了解它们的价格，了解它们产品的品质，了解它们的业务员的拜访频率，了解它们的促销品……

　　　　同时我们观察自己产品的铺货率、营业员第一推荐率、销售代表的拜访频率……

　　　　我们经常说“知己知彼，百战不殆”，实际上，在竞争环境中，在不知彼的情况下，是无法真正了解自己的。所以，正确的做法应是“知彼知己”，才能“百战不殆”。

　　　　比如，你跑完100米用了20秒钟，是好还是不好呢？没法评价，因为没有比较。

　　　　如果你的对手跑完100米用了21秒，那么你就算好；如果对手用了19秒，那么你就算差。

　　　　了解对手是了解自己的前提。在没有比较的情况下自己说好是没有意义的，自己的孩子是不是优秀，要放到孩子堆里比较才能得出结论，而不是在自己家里说好就能算数的。

　　　　换句话说，只有在了解对手的基础上，弄清楚竞争者在做什么？怎么做的？做的效果如何？还有哪些不足？你才能真正知道自己的差距和自己的问题，才能知道自己该做什么，不该做什么，怎样做。

　　　　不了解市场，不了解竞争对手，不了解员工的状态，决策脱离实际，企业竞争力弱化，结果就必然离谱。

　　　　在没有了解对手的情况下，在没有相对比较的情况下，空谈自己如何如何，是没有价值的。这就如同海湾战争，在没有了解美军的武器和打法的情况下，伊拉克空谈自己百万军队和多少飞机坦克。结果，伊拉克精心布置的防线在美国高科技装备面前，不堪一击，在美国军队面前，根本没有什么前方和后方之说，在还没有弄明白之前，导弹就从几千公里外的地方直接打到了指挥部。

　　　　市场经济要求我们用竞争的观点看待市场，从竞争的角度调查市场、分析市场，从竞争的角度进行决策，这就要求我们首先必须了解对手。

　　　　我总是不断提醒我们团队的每一位队员，帮助企业做市场调研时一定要事必躬亲，把握市场的真实状态，这样做出的方案才能与市场真正接轨，企业执行起来才可行，才能既开花又结果。

　　优先切割原则：将对手逼向一侧(2)

　　

　　　　是否和竞争互动了

　　　　仅仅了解竞争的态势还不够，还必须找到与竞争互动的策略和具体的方法。

　　　　在为一家外企服务时，有几次，我深夜路过生产车间，发现偌大的车间里仍亮着灯，没有听到机器的运转声。

　　　　我透过窗户想看看怎么回事，我惊奇地发现生产总监一个人静静地面对着设备，全神贯注。我没有惊动他，想再观察他究竟在干什么？

　　　　一分钟一分钟过去了，一小时一小时过去了。

　　　　由于是冬夜，我冻得直打寒战，于是我走进车间。

　　　　生产总监吃了一惊。近看他，额头上渗出汗珠。

　　　　我好奇地问他：“你在干什么?”

　　　　“我在和我的设备对话!”

　　　　“和设备对话?”

　　　　“是啊，我和我的设备交流，它就给我灵感，告诉我怎样改它，它就能运转得较舒畅，就能生产出更多的产品。它是有生命的啊，你爱它，它就爱你。旺季时，供货压力大，一天24小时不停地工作，它累啊，我心疼它！所以，趁淡季的这个时候，我和它对话，想让它工作得更轻松些，更高效些。它已经告诉我怎样改它了，下个月我至少给你多生产5%的产品出来，你信吗?”

　　　　“我信，”我说：“你是在和你的设备互动，它已经是你生命中的一部分了，因为你爱它，心疼它，想帮它，所以它一定会给你灵感，会帮你，因为你的设备已经和你有感情了，你们已经成为朋友了。”

　　　　生产总监很激动：“谢谢你理解我，你知道，每时每刻我都牵挂着这些设备，只要看到它们，我心里的石头就落地了。你知道我这人脾气不好，看到有的工人操作方法不对，伤了设备我就生气，我心疼啊！”

　　　　“你懂它了，难怪这些设备能越来越好地发挥效益。我为有这样的生产负责人而骄傲。”

　　　　与设备达成良性互动，是我们生产运作应达到的管理境界。

　　　　我们提到生产管理，总是在成品率、能耗、成本考核等指标之间纠缠不清，甚至大费其神。这些指标对生产管理的重要性毋庸置疑，但如果我们总在这个层次纠缠，就成本谈成本，就能耗谈能耗，就不能找到推动整个生产运作向高效转化的根本途径。

　　　　我们应时常问自己：

　　　　与设备产生互动了没有?

　　　　与生产工人互动了没有?

　　　　如果有了互动，那么这种互动是良性的还是恶性的？

　　　　当你的设备生病时，你是用锤子愤怒地敲打它，还是去和它对话？

　　　　当你的工人没有生产出理想指标的产品，你是动辄扣他们的工资，还是耐心帮助他们找出原因?

　　　　用心感受我们的设备，感受我们的员工。

　　　　去爱他们，包容他们，用心去交流。

　　　　这样，他们才会反过来爱你，给你灵感给你智慧，才能与你产生良性的互动。

　　　　企业是一架有生命的机器，就像一个孩子的成长一样，免不了伤风感冒，免不了磕磕碰碰，有时需要呵护，有时则需要扬鞭。每时每刻都需要用心感受，以使我们每一个决策和企业的发展达成良性互动。

　　　　营销也是一样，你是否与市场互动了？

　　　　市场是一架触角伸得很远的机器，数以亿计的消费大众，众多的各级经销商，各种传媒，广告商等是构成这架机器的各个部件。这架机器的触角可以覆盖960万平方公里的中国市场，也可以伸至全球。

　　　　当你站在销售终端前，看着消费者在选购你的产品和竞争对手的产品时的表现，你找到与市场互动的感觉了吗?

　　　　当你跟随经销商送货，跟随拜访二级批发商，你从他们的表现中找到互动了吗?

　　　　你的价格体系和渠道形成良性互动了吗?

　　　　你的广告决策和消费者形成良性互动了吗?

　　　　你的薪资和业务人员形成良性互动了吗?

　　　　一句话，你与竞争互动了没有？

　　　　营销切割——逼对手让出一条通道

　　优先切割原则：将对手逼向一侧(3)

　　

　　　　“路老师，你说我如何创造一种新的需求？如果我能制造出市场上没有的产品，引导出一种全新的消费，我就没有竞争者了，营销就不难了？”

　　　　“你一个小企业不要总是想着去创造一种需求，那是大企业做的事情。因为创造一种新需求并将它市场化是需要很多资源支撑的。”我往往这样回答。

　　　　营销学上确实有需求创新这一说，可是我们必须明白需求创新的适用条件。

　　　　需求创新对于行业中的大企业或成熟企业，是一种有效的方式，这些企业有足够的资源或者有足够的品牌号召力将一种创新产品转变为现实的市场销售。

　　　　比如日化行业巨头宝洁公司，当中国人还在用香皂洗头时，它告诉你用洗头膏才科学；当消费者接受洗头膏时，它又告诉你洗头应该用洗发水，并且每周洗一次头更科学；当消费者接受洗发水时，它又告诉你每天洗一次头最好；当消费者接受每天洗一次头的概念，并且用的洗发水越来越多时，它又同时告诉你洗头应该分去头屑、营养头发、亮泽头发等功能……

　　　　宝洁之所以能一路进行创造新需求，并将这种创新转变为现实销售，是因为它有足够的资金支撑，尤其宝洁在中国前期的市场开拓是以巨额的资源支持为代价的。

　　　　而对于很多小企业来说，所谓创造新需求往往是吃力不讨好的事情，甚至是在为他人做嫁衣。为什么？

　　　　对于一个小企业而言，由于你的资源极其有限，即使你提出了让人眼前一亮的概念，生产出让人觉得不错的产品，但你没有足够的资源支撑你进一步将其市场化，这时只要其他更有实力的企业快速切入进来，将你淹没掉，你反而成了先烈被牺牲掉，而后切入进来的企业则成了成功的先驱。

　　　　在中国市场营销史上，冒然进行新需求创新营销并成为先烈的例子屡见不鲜。比如，上广电最早期的VCD创新，在自身资源不足的情况下冒然在中国进行VCD产品新概念的导入，结果当消费者开始接受这个新需求时，上广电已没有后续的资金支撑其下一步的营销了，没能将前期市场宣传转化为销售回款。此时，一些有实力的企业，比如爱多、步步高等企业快速切入VCD市场，用大量广告快速启动了市场销售，创造了不小的销售业绩。

　　　　那么，中小企业该怎么办呢？

　　　　要学会切割。

　　　　需求创新这类事情让行业老大或规模较大的企业去做吧！

　　　　一旦市场开始升温的时候，就像切蛋糕一样快速地切割下一块来就行了。

　　　　营销切割，就是站在竞争的角度对已经成形的市场进行切割，将对手逼向一侧，让出一条通道给我们。

　　　　比如，当宝洁公司已经将洗发水的市场激发起来，当消费者接受用洗发水洗头的概念之后，你做洗发水就容易成功了，只要在洗发水的诉求上与宝洁的产品略有差异就行了，用不同的诉求差异切割竞争产品的人群，切割竞争产品的市场区域，切割竞争产品的功能，切割竞争产品的价格……

　　　　当两大碳酸饮料在中国做大之后，娃哈哈用“非常可乐”快速切割其地县级市场；同样的方法，当旭日升推广的冰茶饮料概念在中国被广泛接受之后，娃哈哈又通过有机茶切割茶饮料的市场。

　　　　在为江西航天科技集团服务时，面对高露洁、佳洁士、中华三大品牌60%以上的市场垄断格局，我们通过功能差异和销售区域差异两次切割竞争产品的市场，在铜墙铁壁似的垄断竞争中获得牙依牙膏的突破和持续高速销售。

　　　　在饮料、涂料、家电、乳品、图书、制药、日化等产品的营销咨询中，我们同样通过有效的切割，实现了营销的以小搏大。

　　优先速度原则：容忍必要的混乱(1)

　　

　　大，不一定强；但，不大，肯定不强！

　　　　在中国市场上成功的企业都是10年增长上万倍。没有高速度，一切只能是空谈！

　　　　中国企业的运作必须优先考虑速度，同时容忍必要的混乱。

　　　　怎样才能产生速度呢？

　　　　没有速度一切都是空谈！

　　　　我在福建讲学，有一位企业家朋友无不满足地说：“我现在的销售规模3个亿左右，近几年都实现50%的年增长，速度还可以吧！”类似的观念在中国企业界很普遍。

　　　　我回答道：“是吗？海尔10年增长了16 000倍，联想10年增长了近万倍，伊利10年同样增长了几千倍，你一年增长50%就很满足了？你就觉得很成功了？”

　　　　这位朋友马上反驳道：“雀巢全球每年增长才两个百分点啊！我是它的几十倍了！”

　　　　我就告诉他：雀巢的2%意味着什么？雀巢的全球销售规模为600亿美元左右，2%就是12亿美元，就是近100亿人民币，况且雀巢在中国的增长率远远高于它的全球增长速度!

　　　　如果我们仅仅满足于每年百分之几的增长，我们什么时候才能追上人家！

　　　　也许你会说：“大不一定强，我首先是做强。”

　　　　事实是：大不一定强，但，不大肯定不强。所以中国企业的运作必须优先考虑速度。没有速度，一切只能是空谈！

　　　　怎样才能产生速度呢？

　　　　天天嚷着“速度”、“速度”这个词，就能有速度啦？就像很多人天天喊着要成功，可一辈子都成功不了一样。你必须从最基本的前提着手。

　　　　成功起源于行动而非语言，速度产生于简捷而非复杂。事实上那些烦琐的、复杂的东西从来就未在企业运作中扎下根来。

　　　　简单产生速度！任何复杂的东西都不会带来高效率。

　　　　如何做才会简单呢？

　　　　思考一些最基本的问题，制定一些最简洁的策略，开展一些最容易解决核心问题的做法。用“大旗模式”克制大型跨国企业的“方阵模式”。

　　　　思考三个最基本的问题

　　　　你的产品究竟是什么

　　　　你的产品是什么？

　　　　似乎这是一个不需要问的简单问题。你会说，我还不知道自己的产品吗？

　　　　从营销角度讲，很多人都没有真正弄明白自己的产品，不信，你按下面的方式思考一下看看！

　　　　冰淇淋是什么？

　　　　在运作伊利雪糕、冰淇淋时，我曾问过自己。

　　　　世界冰淇淋老大和路雪与具有130年发展史的冰淇淋老二雀巢，均将雪糕、冰淇淋定位在“甜点”。

　　　　既然是甜点，消费者在购买时会比较慎重，品质和品牌是影响消费者购买的最重要因素。和路雪与雀巢进入中国后的推广重心一直是品牌和品质。

　　　　中国人也将雪糕、冰淇淋看做是甜点吗？答案是否定的。

　　　　中国人将雪糕、冰淇淋看做是防暑降温的小食品。

　　　　原因有两个，第一，中国大多数消费者选购冰品时追求新、奇、特。

　　　　第二，即使在经济发达的上海，消费者习惯的单支雪糕消费价格是1元和1.5元。

　　　　总结消费者对冰品属性和价格的认知，雪糕、冰淇淋在中国应该定位为“小食品”。

　　　　既然是小食品，在产品线规划上，无论是形式还是口味都必须很丰富。在巩固知名产品的同时，每年都需要推出有新意的产品来吸引消费者。

　　　　在“冰淇淋是小食品”的理解上，我们一改以往的产品诉求，用形式的更新和“娱乐”诉求突破传统的营销运作，一举获得企业营销态势的好转，实现企业整体营销的大幅反弹。

　　　　和路雪与雀巢依靠好品牌、高品质，用形式简单的产品征服全球许许多多市场，但在中国开拓市场10年，即使不断降价，也没有在中国广大消费者心中产生持久的吸引力。原因是消费者总是被国内相当数量厂家不断推出的新形式、新口味所吸引。

　　优先速度原则：容忍必要的混乱(2)

　　

　　　　这就是，对简单问题理解的不同，导致产品运作策略和运作结果的巨大差异。

　　　　现实世界的一些自以为是的逻辑会引导我们进入误区。经常问自己一些简单的问题，认真地思考它，会使你在熟视无睹中发现出不同的答案，它可能是引导你走向成功的火花。

　　　　一张长方形的纸，用剪刀剪去一个角后，还剩几个角？

　　　　不要脱口而出：“剩三个角。”

　　　　究竟谁是我们的客户

　　　　谁是我们的客户？

　　　　这好像又是一个不该问的再简单不过的问题。

　　　　没有人会问这样一个简单的问题，因为所有厂家都会认为经销商是我们的客户。所有人都认为这是无可质疑的答案。

　　　　如果你怀疑，一些人会批评你连营销最基本的概念都不懂。

　　　　但是，经销商真的是我们的客户吗？

　　　　如果是，那么按照“客户是上帝”的原则，我们就应该以经销商为中心，一切以满足经销商的要求为企业经营的最高理念。

　　　　那么，我们要不要不惜一切地满足经销商对折扣点越来越大的要求？去不去满足经销商“货尽量少卖，利润尽量多拿”的要求？要不要放任经销商的窜货、砸价等扰乱市场的行为?

　　　　这么一问，答案就值得怀疑。

　　　　那么，经销商是什么？

　　　　经销商是厂家的合作伙伴。

　　　　经销商与厂家的合作关系是平等的，双方共同的目标是开发基础终端。

　　　　那么，消费者是客户？

　　　　如果我们把上亿的消费者定义为我们的客户，我们一个企业又如何满足这么庞大的参差不齐的消费大众的需求呢？

　　　　那么消费者是什么？

　　　　消费者就是消费者，他们也不是我们的客户。

　　　　营销学上的理论定义并没有可操作性。

　　　　渠道的“穴位”在哪儿

　　　　营销离不开渠道的运作，一批、二批、三批、终端……总经销、分销商、代理商、大卖场、小卖场……

　　　　渠道的宽度、长度、交叉度……

　　　　渠道的网纲、网节……

　　　　够复杂的了！

　　　　可是，渠道运作的关键部位在哪儿？

　　　　这个关键部位就是牵一发而动全身的“穴位”，是整个渠道承上启下的枢纽。

　　　　找不到这个“穴位”，渠道运作就会十分辛苦。

　　　　找到渠道的“穴位”，就能做到“四两拨千斤”。

　　　　所谓“运作”，是指对关键部位的运作，而不是把一大堆资源“一勺烩”。

　　　　在运作快速消费品时，我通常将二级批发商定义为我们的客户。

　　　　为什么？

　　　　一是因为二级批发商的规模不大，其胃口不像经销商那样大，合作起来能比较顺畅，同时其数量又足够多，不会成为物流的瓶颈。

　　　　我用一个人的整个身体结构来形容营销渠道的各个环节。

　　　　生产企业看做是一个人的头，生产快速消费品的大企业应该在供应链的传递中起到龙头作用。

　　　　由于快速消费品行业的商业资本实力较小，厂家要想运作较大规模的市场，必须主导运作，否则，很难有希望的结果。

　　　　经销商看做是一个人的脖颈，脖子由于较细，容易形成物流的瓶颈。

　　　　将二级批发商看做是一个人的腰，腰比较粗，厂家生产的产品只要到达腰部，就容易往下走。

　　　　将数量庞大的终端（卖场）看做是一个人的脚，产品到了脚上才能走路，才能真正实现销售。

　　　　腰部最重要，是枢纽。

　　　　二级批发商是一个承上启下的环节，是销售中厂家最应该重视的环节。

　　　　产品只要到达腰部，就很容易到达双脚，产品才算落地。

　　　　所以，在运作快速消费品时，我往往将客户定义为二级批发商。我们的工作重点就是将产品运作到二级批发商。

　　　　复杂的营销渠道运作问题一下子就简单化了。

　　优先速度原则：容忍必要的混乱(3)

　　

　　路长全

　　也许你会说：“我的产品与你说的不同，隔行如隔山。”

　　　　事实是，在桌面之下的部分，即操作部分确实有很大不同，比如你卖地板砖，他卖汽车；但桌面之上的部分，即营销的思考层面是一样的，思考的基本问题及基本思路是大同小异的。即所谓“隔行不隔理”。

　　　　企业管理的基本任务就是将复杂问题简单化！

　　　　就犹如读一本书，先是越读越厚，然后应是越读越薄，最后提炼为一句话。

　　　　客户定义的突破，能为你下一步的渠道整合打下一个思路的先导。

　　　　我无论在服务快速消费品、家用电器、化工产品、IT产品或是其他产品时，都从这些基本问题着手找到突破的方法。

　　　　用最简洁的办法处理复杂问题

　　　　有一次，一个朋友约见我。

　　　　坐在我面前的朋友很疲惫，他说他很痛苦，而且有很长一段时间了。我没有做任何表示，静静地听他的诉说：因为感情的问题。

　　　　他和女友已经相处三年多了，一直觉得不合适，但又找不到理由来断绝他们之间的这种关系。

　　　　越交往，越感觉不合适；越相处，越感觉牵扯越深；越相处，陷得越深，也就越痛苦。

　　　　他问我该怎么办？

　　　　我问他两个基本问题：和我谈这件事是否是严肃的？这种状态是偶尔的几次还是长时间的？

　　　　当得到他肯定的回答后，我说：“你现在需要做的，就是用你的手机给你的朋友打个电话，告诉她你们之间不合适，并就此断绝双方的关系，然后关掉电话。”

　　　　他听后，先是惊讶，接着是犹豫。

　　　　“可我没有理由呀？”

　　　　“不合适本身难道不是理由吗？事实上，不合适不仅是理由，而且已经是结果了！”

　　　　我说：“感情是一件很复杂的事情，解决复杂事情不能用复杂的方法，否则事情会更复杂。解决复杂问题只有一个办法—简单的办法。”

　　　　我用坚定的目光鼓励他采取行动。

　　　　他终于拿起手机，用近乎颤抖的声音表述完上面的意思。

　　　　汗从他的额头沁出，他逃跑似地关掉电话。他如释重负。

　　　　两年后，这位朋友告诉我：他和分手的女友现在都过得很好。

　　　　当初他担心对方承受不了，一直耿耿于怀。后来才知道，他提出分手后的第三天，女友就到海南旅游了一圈，有效地摆脱了这么多年的感情十字架。甚至后来，当她找到自己的如意郎君组成家庭后，还感激我这位朋友当初富有胆量的决定。

　　　　企业管理也如出一辙。

　　　　真正高效的管理一定是简单的。

　　　　所有成功的管理，事后看都不复杂，都显而易见。

　　　　因为简单，所以常用，因为常用，所以重要。

　　　　但，我们往往人为地将管理复杂化。

　　　　复杂到大谈战略，复杂到大谈资本，复杂到为展示烂漫而管理，复杂到为体现权威而管理，复杂到为管理而管理……以致我们常常忘记管理的基本目标。

　　　　一次，一位销售经理沮丧地对我说，他正在进行第一项促销活动，但没有成效。促销活动进行了一段时间了，市场上没有什么特别的反应，不知道为什么。

　　　　他给我介绍促销方案：消费者每买一包产品，就可获得一张刮刮卡，平均每三张刮刮卡中就有一张可获得一包同样的产品。

　　　　这个促销方案的促销力度够大了，为什么消费者不买账？

　　　　销售经理告诉我，他检查了上海的8个促销现场，从人员的安排到现场的布置都没有问题。

　　　　我告诉他，问题出在你这个方案上：简单问题复杂化了。

　　　　我分析道：你这个方案的促销成本实际上占你当期销售额的1/4，促销的力度没有问题，但是，消费者怎样才能拿到你的促销品呢？

　　　　消费者必须先弄明白你的方案是怎么回事，然后再问明白刮刮卡是什么玩意儿，买了你的产品后再去刮里面的刮刮卡，刮完刮刮卡后再对号，再兑奖。

　　优先速度原则：容忍必要的混乱(4)

　　

　　程序太多，太麻烦。

　　　　现在各种促销多如牛毛，消费者哪有这么多耐心跟你周旋，所以消费者没法对你这个促销感兴趣。消费者没有真正参与你的促销活动，促销没有明显的市场反应就可以理解了。

　　　　将促销方案改成直接“买三送一”，效果就会好了，我告诉那位销售经理。

　　　　调整后的促销方案，直接明了，消费者一目了然，在购买的同时当场拿到赠品，大大调动了消费者的热情，刺激了消费者的购买。这次促销活动做得非常成功，使企业的产品很快就被上海的消费者接受，成功地开拓了上海市场。

　　　　简单管理复杂化，是我们在管理企业时极易走入的误区。我们常常被厚厚的管理专著困惑，常常被传统预算搞得筋疲力尽，常常为建立所谓的平等沟通大费周折。到头来，我们发现我们困在一大堆自己编制的数字里无法自拔，既破坏了基本的战略规划，企业的执行力也被大打折扣。

　　　　管理者应记住：有效的管理一定是简单的。

　　　　管理者还应记住：简单并不是容易。

　　　　“简单”是你对企业运作透彻领悟的结果。

　　　　“大旗模式”产生速度

　　　　有些企业老总问我：“我的企业发展快起来的时候，管理中很多问题就暴露出来了，我担心出乱子。”

　　　　“能出什么样的乱子？营销中只要做到先款后货，或者现款现货，营销再乱能乱到哪里去？”我往往和企业家这样交流。

　　　　一些企业家担心发展太快驾驭不了，或担心出现类似“三株”、“巨人”、“旭日升”、“秦池”、“爱多”、“亚细亚”、“飞龙”这些崩盘的结果。

　　　　我就问他们：“这些企业失败的结果真是因为发展速度快造成的？”

　　　　速度快造成这些企业失败只是其表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其根源在于没有抓好营销中货款回收这一致命环节，而不是所谓的高速度就导致失败的误解。

　　　　否则，比上述企业曾经发展速度快得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业不就没有任何理由成功了？

　　　　如果上述企业能在销售中采取先款后货，或者现款现货，就能确保企业货款的正常运转，就不会出现区区千万元资金累倒英雄汉的让人扼腕叹息的悲壮结果。上述企业家中有些复出者，在后来的运作中就充分抓住营销中货款回收这一环节的管理，同样创造了比以前高得多的发展速度，但并没有出现所谓速度快就导致失败的推论。

　　　　那么，为了获得可能的高速度，企业的整体运作模式应该是怎样的呢？

　　　　我们来比较一下大型跨国企业和中小企业在运作模式上的差异和特征：“方阵布局”和“大旗模式”。

　　　　如果把运作企业比做运作军队，那么打仗时，跨国企业的布局是“方阵布局”，而中国企业大都采用的是“大旗模式”。

　　　　跨国企业运作的“方阵布局”，是将所有人排成一个方阵，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。

　　　　这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。

　　　　但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度，这一定是规模很大的企业采取的运作方式。

　　　　而中国企业，尤其是民营企业的运作方式实际上是“大旗模式”。

　　　　先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥“冲啊！”，结果队伍中的所有人就以极快的速度冲向目标。

　　　　这种运作方式强调的是指挥官个人的作用，优点是速度很快。但缺点是在前进的过程中队伍难免出现散乱。

　　　　队伍出现一定的混乱，没关系，只要队伍中的所有队员朝一个方向冲就行了，再乱也是朝同一个方向乱，也是有利于目标的达成的。只要朝同一个目标，再乱又能乱到哪里去？

　　　　比如跨国企业在做营销时，前期工作十分细致，对一个产品的推出，会一而再，再而三地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等进行研讨，研讨再研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新品的推出往往要经历很长时间，因为一个新品的出台需要接受不同部门间的制约。我在服务一个西方跨国企业时，它一个产品的改进要通过12道报批程序，等总部批下来之后，已是18个月之后的事情了，销售旺季快结束了。

　　优先速度原则：容忍必要的混乱(5)

　　

　　为什么会这样？

　　　　跨国企业，尤其是有能力扎根中国市场的巨型跨国企业，它们的规模很大，动不动就是几百亿美元，甚至上千亿美元的年销售规模。

　　　　它们首先要追求的是不能出错。

　　　　一旦出错，那怕一点点暂时性、方向性的错误，其损失的绝对值都是非常巨大的，所以跨国企业的运作特点是“理性”，在理性的基础上求得发展。

　　　　而我们中国企业在新产品推出时，不可能像它们一样，明明市场机会就在眼前，还要花上一年时间研究，我们只要对总体行业、市场需求、产品性能等基本判断正确就行了，要以抓住市场机会为出发点，快速决策。

　　　　为什么会有这样的差异，因为我们的企业规模小，需要讲求速度。

　　　　如果规模很小，又不追求高速度，什么时候才可能追上人家？

　　　　“大旗模式”的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱，中国企业为了获得前进的速度必须容忍一定的混乱，这是高速前进队伍必须承受的代价。

　　　　我们必须接受前进的混乱来拒绝规范的缓慢。不能因为前进中出现相应的混乱就害怕，而拒绝高速度的成长。

　　　　没有速度，中国企业的竞争力就是一句空话！

　　　　在风险中求得速度，在速度中降低风险

　　　　作为营销咨询顾问，我曾参与过一个企业集团的董事会议。

　　　　董事会提出加强企业的制度管理，比如合同签订程序管理，比如付款程序管理，比如人事管理……

　　　　以前的一些反面事例给了企业教训，比如有些签订的合同有漏洞，有些人离开公司时带走了企业的文件等。

　　　　集团聘任新总经理，毫无选择地执行董事会的要求。

　　　　这位总经理找我沟通：“对我的权限要加以控制？董事会不信任我？”

　　　　我说：“信任是需要有条件的，在条件具备时，才会有真正的信任。”

　　　　没有无条件的信任，这就好比你家请了一个保姆，如果你家的钱随手乱放，这地方500元，那地方600元，你甚至自己都不清楚家中有多少放钱的地方，你就不会真正信任保姆。

　　　　你不信任保姆的原因，是你自己对钱的管理太差，你心中没底。你怀疑保姆面对到处都是，且没有数的钱，会不动心?

　　　　相反地，如果你将钱存放得井井有条，大钱存到银行中，小钱放到抽屉里锁好，你对保姆还有什么不放心的呢?

　　　　信任是有条件的。我用这种方式说服总经理接受董事会的决议。

　　　　但是，一段时间之后，我发现企业的整体运作速度减缓，效率大大降低。

　　　　每一件事的决策流程太长。比如一个合同的签订，要经过10多个人的层层审批；而签字的领导不是这个不在，就是那个出差，一个合同要最终签订下来至少一个星期。有一个合同的签订竟用了一个月，原因是负责盖章的人休假了。

　　　　合同签订后，你想拨付一笔钱，又得找齐10个领导签字。对办具体事情的人来说，要找齐近20个人次审批，每一件实质性工作的推进速度大大减慢了。

　　　　每个环节的审批从理论上都是必须的，比如财务部的领导、总办、档案管理处等。

　　　　没有法律部的意见，合同的法律性被质疑；没有财务部的同意，谁给你准备钱？没有总办的签批谁给你盖章？没有档案处的签批谁给你存档？……

　　　　更要命的是，不论合同大小，哪怕1万元的合同一律要走程序。

　　　　企业的运作效率就可想而知了。

　　　　我发现，实行严格的流程管理后，没有出现过任何大的合同纰漏和付款差错，达到了董事会的经营安全的目的。

　　　　但企业效率出现了低下的状况，整个企业的竞争力大为减低。

　　　　比如，竞争对手开展了大规模的地面促销，我们的市场份额被快速地吞噬。市场急需促销支持，方案报上后，等所有领导签完字已是20天后的事情了，竞争对手早已稳固了市场地位。销售经理即使急得像热锅上的蚂蚁，也不能马上得到费用。

　　优先速度原则：容忍必要的混乱(6)

　　问题在哪儿?

　　　　每个人都在寻找办事的合法性，而不是事情的有效性。

　　　　由于过分强调安全性，而伤害了企业的效率。

　　　　最安全的时候，就是最不安全的时候。

　　　　企业整体效率的下降，导致企业市场竞争力的弱化。失去强有力的竞争力，企业就只能被挤出市场，这是企业最不安全的处境。不能等企业一步一步失去竞争力！

　　　　作为集团的顾问，我建议董事会重新审议审批流程。

　　　　在会上我说：“我们现在管理的严密性，甚至超过了通用电气，可我们的规模根本无法与它们那些跨国企业相比，过分强调安全性会减低整体的运作速度。失去在市场上的竞争力，无异于***。连通用电气都在强化速度，我们有什么理由不强化速度?”

　　　　企业本身就是风险和速度的产物，在风险中求得速度，在速度中降低风险。

　　　　任何有意义的重大运作都是在风险中完成的。天下没有无风险的事情，从办公室下班回家，难道没有风险?难道因为害怕交通事故而不回家?

　　　　企业没有速度，才是最大的风险，是最大的失误。

　　　　在我的据理力争下，董事会同意我的意见：把握住核心环节。

　　　　将合同审批和拨款审批从原来的10多个人减为3人，这样企业的各种经营活动的速度得以大大提高。

　　　　中国企业的运作往往从一个极端走向另一个极端。

　　　　以前，我们感性的决策多些，基本上是领导一个说了算，即所谓的“三拍决策”，只要手下人敢拍胸脯，领导就敢拍脑袋，结果是领导拍大腿，长叹一声。

　　　　当我们了解跨国企业的制度化管理后，我们感到自愧不如。为它们的理性运营系统而惊叹。

　　　　于是我们又从一个极端走入另一个极端：过分地看重制度，过分地依赖制度。希望制度带来企业的稳定发展。

　　　　过分依赖制度，往往困住了人的手脚。

　　　　我们必须明白：制度仅仅是条件，而效率是目的。但实际中往往反过来，将制度当成了目的，而将效率抛在了一边，本末倒置。

　　　　我们忽略了一个关键的前提条件：跨国企业由于规模的庞大而不得不强调理性和制度。比如沃尔玛年销售额约2000亿美元，相当于中国GDP的1/5；雀巢年销售额也达600亿美元。因为它们要实现跨地区、跨国家、跨文化的运作，不得不实行较多流程的管理。

　　　　而中国企业相比起来大多规模极小，上10亿美元的企业凤毛麟角，管理大都在一国之内，伸手可及的眼皮底下。

　　　　没有速度，一切都只能是空谈。

　　　　仅仅靠制度本身产生不了竞争力，不会带来企业的生存和发展。

　　　　即使像雀巢这样全球最大的食品企业，它在企业运作中也十分注意决策的灵活性和速度，也在努力避免制度将人卡死。

　　　　雀巢前任总裁汉穆?茂赫就坚定地说：速度比制度重要。

　　　第三部分 管理的三种力量来源

　　

　　　　古希腊神话中的巨人安泰俄斯只有双脚站在母亲大地上，才能产生所向披靡的力量。企业必需的生存之力、扎根之力、长大之力分别来自于何处？企业立足的母亲大地在哪里？ 然而，现实中的很多运作却建立在虚幻的云层上，哪有成功的道理！

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　　务实的力量：生存之力(1)

　　你站在50层的高楼上，你能看到什么？

　　　　往上看，只能看到天上的云彩，那是变动的、虚幻的；往下看，能看到什么？地面上的人、车马、物体都是变形的。

　　　　所以，站得高，可以看得远，可是你看不清！将决策建立在这些虚幻的、变形的感觉上，会有结果吗？

　　　　究竟什么是好的管理

　　　　“路老师，请您一定给我做最好的运作方案”，不少老板在合作中给我提出这样的要求。

　　　　问题是，什么是最好的方案呢？

　　　　我往往和企业家交流，“你在这个项目上准备投入多少资源？”

　　　　为什么这个问题很关键呢？

　　　　这就犹如你家来了8位客人，路长全是厨师。你请路长全帮你做一桌饭，我必须弄清楚你准备在这顿饭上花多少钱。

　　　　如果你只准备花10元钱，那么我会买面条，外加点白菜和盐，煮一顿面给他们吃，确保他们吃饱，这就是花10元钱做得最好的饭；如果你准备花100元钱，我会炒几个小菜给客人吃，使客人吃饱的同时更多些营养，这是在花100元钱的前提下做得最好的一顿饭；如果你准备花1000元钱，我会再加点海鲜给客人吃，使客人吃得很满意。

　　　　如果我不知道你这桌饭准备花多少钱，你就可能对厨师做出的饭不满意。比如，我给你做了1000元钱的饭，而你只准备花100元，你一定会认为你请的厨师瞎花钱；反之，我给你做了100元钱的饭，而你实际准备花1000元钱，客人虽然吃饱了但不会很满意，你也会认为厨师不会做饭。

　　　　好的方案，一定是与企业现实资源相匹配的！

　　　　在企业资源中，首先是现实人力资源。

　　　　如果你只有10个人的销售队伍，而我做的分销策略却需要100个人的销售队伍才能实现，那么这个分销方案有什么可操作性呢！

　　　　如果你有5000人的销售队伍，分销策略、分销速度、分销广度、分销力度、分销目标等必须能激发5000人的潜能和热情，同时还必须考虑到队伍的整体经验、能力、心态、素质和知识水平等现实因素。

　　　　你不可能让一个只能承受100斤重的人扛300斤的物体。

　　　　任何希望短期内通过队伍大换血，或指望在短期内招聘到大量人才的做法几乎都没有成功的可能。在中国出现过的一而再、再而三的类似做法都被事实证明是失败的。

　　　　有效的方案，必须与企业的发展阶段相匹配！

　　　　不少著名的广告公司或管理公司往往对你说：如果按它们的策略办，在3年或更长的时间后，一定会达到什么效果，你的品牌会变得多么强大。接着它们会告诉你，第一年该干什么，第二年该干什么，第三年该干什么，然后告诉你这三年你分别应支付多少钱。

　　　　有没有道理？当然有道理！

　　　　问题是，中国企业没有跨国企业那么多的剩余资本，没有办法在亏损的状态下，先用3年的时间建立起强有力的品牌和渠道，再来谈盈利。

　　　　这就是区别。我们最好的运作一定是建立在企业现有资源条件上的务实方法。中国企业必须首先解决生存的问题，同时还要考虑发展的事情。

　　　　中国企业必须在跨国企业剩余资本的强有力的竞争下，将员工的工资挣出来，同时用节省下来的钱来扩大再生产。

　　　　如果有一天没有钱给员工发工资，明天这个企业就不存在了。

　　　　所以，不少中国企业家的年龄看起来远比实际年龄要大得多。他们没有跨国企业的老总们那么潇洒，每个周末可以度假。

　　　　“先亏5年，第六年再盈利”的跨国企业的中国市场运作策略，对中国企业家来说，做梦都不敢想。

　　　　这个不同决定了中国企业和外国企业运作的巨大差异：中国企业必须首先考虑、首先解决今年的问题。

　　　　如果，过不了今年，过不了明年，哪还有3年以后的事？

　　　　不是中国企业家的眼光短浅，他们必须时时刻刻考虑行动方案。

　　务实的力量：生存之力(2)

　　也有不少企业家朋友问我：“我没有钱打广告，能不能做营销？”

　　　　我往往反问他们：“没有钱买飞机票，就不出差啦？”

　　　　广告“大师们”一些过分夸大广告作用的言论确实误导我们不少企业和员工，似乎没钱打广告就不能做营销，甚至将营销就等同于广告。

　　　　多少将广告运作当做法宝的企业大受挫折！

　　　　世界上绝大多数企业都没有做广告，它们不是照样过得很好吗！世界500强中的60%都没有铺天盖地地做广告，不也成功了？

　　　　有钱做广告，当然好；没钱做广告，营销也照样可以做，而且可以做得很成功！

　　　　有效的运作方案一定是与企业发展的阶段相匹配，因为不同发展阶段的企业其核心需求和资金投入相差甚大。比如，有的对利润需求迫切，有的对规模扩展迫切，有的对品牌建立或品牌提升迫切，有的对管理强化迫切……

　　　　有效的运作方案还必须与竞争相匹配。

　　　　任何不考虑竞争的策略注定不会有收获。

　　　　为什么？

　　　　市场经济的本质是竞争，企业作为市场化的单元，站在竞争的角度考虑问题，从竞争的角度制定策略，是任何市场化企业的必须素质（官僚垄断性的行业除外）。

　　　　先做数学题，后做语文题

　　　　包装得像香水一样的酒卖不出去，大腕明星加盟的绚丽广告拉不动销售，一个个宏大的扩张计划无果而终……究其原因是只做语文题，没做数学题。

　　　　任何有效的运作方案，一定是先做数学题，后做语文题。

　　　　所谓做数学题，就是通过严谨的竞争分析，看市场竞争的格局是怎样的，看市场上哪里还有孔隙，然后通过产品分析，看企业产品这块积木往哪个孔隙里插。

　　　　这是一个严谨的逻辑推理过程。

　　　　这就是运作方案的精髓，每一个营销方案的精髓往往在平静的逻辑推理中完成。

　　　　数学题做完后，然后就是如何表现的问题了：起个什么样的名字，做个什么样的包装，需要创意什么样的广告等，这是一个做语文题的过程。

　　　　只有数学题做对了做好了做优秀了，所有的表现才有了必须集中指向的支点，作文写出来才有针对性，文章才有意义，否则再绚烂的表现都无法确保不跑题。

　　　　跑了题的文章，即使语言再华丽都不可能得高分！跑了题的文章，一定是不及格的！这就是绝大多数运作，表面上看起来华丽，实质上缺乏核心支撑力，不可避免导致失败的原因。

　　　　很多的营销做不好，是数学题没有做好。

　　　　任何务实的方案不应该像水晶球似的漂亮完美，水晶球只能看没法吃；有效的方案应该像馒头，拿来就能马上吃，吃了就经饿。

　　　　尊重“真实”而非“向往”

　　　　中国最大的饮料产品是什么？

　　　　不是可口可乐，不是雀巢咖啡，而是茶，是中国传统的茶。

　　　　尽管我们喜欢可乐，喜欢咖啡，但是喝茶才是中国人真实的生活习惯。

　　　　中国人一年喝多少茶，我不知道，但我确信用于泡茶的水至少是可乐量的几倍，亦即至少是几个西湖的水。

　　　　喜欢与向往是一回事。

　　　　真正发生着的又是另外一回事。

　　　　如果我们将喜欢当成真实，必定会遭受挫折。

　　　　将向往当成现实，一定会走弯路。

　　　　所以卖茶在中国事实上是一个大产业。

　　　　美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆后，北京的青年学生到美国大使馆前******。可美国的媒体说，这些***美国的中国青年学生绝大多数向往到美国学习和工作。

　　　　确实是如此，绝大多数中国青年都渴望到美国或西方接受教育。

　　　　但是现实是，绝大多数中国青年都是在中国接受教育，接受中国老师的教育。

　　　　所以，理想只是理想，现实是另一回事。

　　　　虽然，我们羡慕西方人听交响乐时的认真和陶醉，但我们真正听得最多的仍是通俗音乐，因为绝大多数人确实弄不明白那玩意儿。

　　务实的力量：生存之力(3)

　　　　所以在中国，最有生命力的是通俗音乐和中国传统音乐，所以通俗歌曲还是比交响乐拥有更多的听众。

　　　　我们在中国运作企业也一样。

　　　　我们羡慕西方跨国企业的管理体系和大手笔市场运作方法，但我们必须了解我们的真实情况。

　　　　一家日本企业的社长，准备在中国投资，找我们咨询，分析完竞争状况后，他认真地问我：“在中国市场准备亏9年，够不够多？能不能在中国市场站住脚？”

　　　　这种问法让我震撼。

　　　　有哪个中国企业敢这样思考？

　　　　不是我们没有魄力，没有胆量，而是我们没有那么多的实力。

　　　　中国企业的成长史不到20年。

　　　　我们在剧烈变动的社会环境中，在生存和发展的双重压力下，艰难跋涉。

　　　　在这20年中，我们积累了一些实力，这些实力包括资本实力与管理实力。

　　　　但与西方跨国企业相比，基本上还不在一个数量级上，还无法相比。

　　　　比如商业巨子沃尔玛的年销售额2000亿美元左右，约占中国GDP的1/5。

　　　　中国企业规模普遍较小，2002年中国企业500强平均资产规模只有2002年世界500强的6.46%，平均营业收入只有世界500强的5.26%。

　　　　西方跨国巨头已来到中国，我们却没有走出国门，我们不得不和它们处于同一竞争平台。

　　　　用什么来和这些跨国巨头竞争？

　　　　是美国饮料巨头“连续8年亏损”的中国市场策略？是沃尔玛的全球采购系统？还是微软的快速技术创新？

　　　　不是，都不是！至少在短期内很困难。

　　　　我们的所有策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，都必须尊重现实，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论框住。

　　　　不要因为读了几本管理巨著，就认为“站得高，看得远了”，就可以不尊重事实了！

　　　　不要好高骛远！

　　　　有一家企业请我去参加它们一个项目的可行性研讨会，全企业的人都群情激昂，为这个“投入小见效大”的项目欢欣鼓舞。

　　　　这是一个怎样的项目呢？

　　　　原来，这个集团从菲律宾获得了一个小岛及其周围10万亩海平面的使用权，企业计划在那里进行扇贝养殖，项目前期准备工作已进行了8个月的时间，已经花费了近千万资金，眼看就要启动了。

　　　　可行性报告中粗粗一算：每年投入多少扇贝苗、人工、管理工具等费用，每年又能收获多少扇贝，按平均市价计算总收入大致是多少。市场风险、技术风险、管理风险都考虑进去了，连台风可能带来的最大损失都考虑了。加减乘除，好家伙，投入只要3000万元，利润达到3个亿。竞争那么多年，难得出现这么一个好的项目！

　　　　讨论了一上午，与会会员激动了一上午，老总最后问我的看法。

　　　　我问：“那个岛屿有多大面积？离海岸线有多远？”

　　　　“大致1平方公里，离海岸线大致3小时航程。”老总回答道。

　　　　我说：“按你们的计划，这个项目需要雇用上万名养殖工人，需要几千条作业船，假设你这1平方公里的小岛面积都是可利用的，几万人怎么住？他们生活需要的大量淡水，需要多少条船运输？遇到风暴时，这几千条船往哪儿放？”

　　　　这样一问，这个看似激动人心的构想根本就没有可实现的立足点。

　　　　一个中国著名企业聘请一个世界著名咨询公司咨询后，效果非常不理想，这个企业的老总问我原因。

　　　　我说：“你是将向往当现实了。你们渴望像西方跨国企业那样的矩阵式管理，你不顾企业自身的条件就当真了。”

　　　　我接着说：“矩阵式管理的架构是针对规模庞大的、产品复杂的、多区域管理的企业而言的，你用只有10亿美元左右的小规模套用几百亿美元规模的大企业的管理组织结构，怎么能不出问题？”

　　　　一个只有几百人的企业采用矩阵组织框架，一个下级居然有3个上级，他到底听谁的？这样的设置在中国企业管理层中没有不出问题的!

　　务实的力量：生存之力(4)

　　　　为什么？

　　　　因为中国企业绝大多数中层管理人员远没有达到西方跨国企业中高层管理人员的素质，还没有学会协调和协作。

　　　　对中国企业而言，最有效的、最清晰的组织结构一定是：每个人只能有一个上级。

　　　　将向往当成现实，是我们不少企业在实践中容易走入的或已经走入的误区。

　　　　营销调研——系好第一粒扣子

　　　　任何大的方案制定之前，必须有务实的市场调研，否则就会无的放矢。

　　　　市场调研就是系扣子，第一颗扣子找准了，下面的扣子自然就容易找了；第一颗扣子没有找对，剩下的扣子一定系错，绝没有对的道理。

　　　　市场份额究竟有多少？

　　　　竞争者的产品究竟如何？

　　　　消费者对我的产品究竟如何反应？

　　　　在服务一个企业时，摆在我们面前的几组数据差异很大，比如市场份额，广告公司的数据是10%，竞争对手称我们的市场份额为4%，企业自己的数据则是12%，实际情况究竟是怎样的？

　　　　如果我们连自己的市场地位都闹不清，还谈什么策略和方案？

　　　　就好比比赛，你连自己目前排在第几名，前面有几个人，后面有几个人都搞不懂，你怎么确定要超过几个选手，有多少选手正在追赶你？你如何保住你的排名？你如何争夺冠军？

　　　　采取什么方法来调研呢？

　　　　首先撇开任何文字资料，我们分头下到不同类型的市场中亲身感受市场。

　　　　我们要寻找市场的感觉。

　　　　我穿上一双从北京带过来的老字号步赢斋布鞋，我知道我要步行的路很多。以往经验教会我必须善待我的双脚，否则，我寸步难行。同时，我在包里背上一双皮鞋，在拜访经销商时我得穿它。我必须让经销商感到被尊重。

　　　　我首先考察山西市场，这是企业的一个成熟市场，成熟市场会给我相对全面的市场轮廓。

　　　　我到达太原火车站。

　　　　当天，晴空万里，夏日的太阳暴晒着山西大地，热得人胸闷气短，气温高达38摄氏度。

　　　　太原火车站一片喧嚣，各色行人、吆喝声中的三轮车、拉客的面包车拥来挤去。我提着黑色的旅行包，走到太原火车站东南角的一个卖杂食品的摊点。摊主是一位近60岁的光头老汉，黑黝黝的肤色看上去身体很结实，正不断地用手巾擦胸前的汗。

　　　　我站在离摊点15米远的屋檐下，仔细地盯着这个摊点卖出的每一盒同类产品。我从3∶15一直观察到4∶30。在这1小时15分钟内，这个摊点一共卖出21份同类产品，其中3份是我们企业的产品。

　　　　然后，我走向火车站广场正前方的一个报亭，报亭旁有一个摊点。我决定观察一下这个摊点的销售品种。

　　　　为了不让别人认为我是个坏人，我买了一份《读者》杂志，一边浏览刊物，一边观察这个摊点中卖出产品的厂家和数量。我从4∶40一直观察到5∶30，这50分钟内共卖出16份，其中有2份是我们企业的产品。

　　　　接着，我又到市区内两个摊点进行观察。

　　　　当天6∶50，我在太原市迎泽大街边的一个小饭馆匆匆吃了一大碗牛肉面后，又赶往太原的两个较大的超市，“好有多”和“京客隆”，观察超市内货架上同类产品的销售情况。我在两个超市内共停留了2个小时。“好有多”超市在40分钟内共销售11份，其中有2份是我们的产品；“京客隆”超市在30分钟内共销售9份，其中我们的产品2份。

　　　　考察完太原市场后，我乘长途汽车到达石家庄，对河北市场进行考察。

　　　　方法仍是与太原市的相同：在一定时间内看一个销售点卖了多少份同类产品，其中有多少是我们的。

　　　　考察完石家庄市场后，我再次乘坐中巴到达保定，对地级城市的市场进行调研。

　　　　获得河北市场销售的第一手数据后，我从北京飞往兰州，考察西北市场。

　　　　在兰州市场，我到超市观察，在批发市场了解，在经销商的库房观察出货，跟着二级批发商给零售点送货，观察消费者购买产品时的关注点和对我们企业产品的反应，观察消费者选购产品时的时间长短……

　　务实的力量：生存之力(5)

　　　　我的队员们则分赴西南市场、华中市场、华南市场……　　这段时间，我们走遍中国的大部分主要市场。　　白天走访市场，晚上则在宾馆里总结市场中的共性问题。　　渐渐地，我们找到了这类产品市场的感觉，把握到了这类产品中国市场的基本个性，完成了我与市场的感性互动。　　企业销售下滑的基本结症开始浮出水面。　　通过这些数据，我们就能大致判断出我们的产品在市场中占多大的份额。　　这个方法很笨，但很有效。　　不少人往往被过多的报告、图表、曲线图蒙住了眼睛。　　不少人往往认为站得高就能看得远！　　站得高，有什么问题？就犹如你站在50层的高楼上，你能看到什么？　　往上看，只能看到天上的云彩，那是变动的、虚幻的；往下看，能看到什么？地面上的人、车马、物体是变形的。　　所以，站得高，可以看得远，可是你看不清！将决策建立在这些虚幻的、变形的感觉上，会有结果吗？　　决策本身并不很难，难的是你能掌握多少真实的信息，多少有效的信息。网上的信息90%都是垃圾信息，是没有用的信息。道理很简单，别人都知道的东西你知道了，有什么用？　　如果信息来源本身不可信，再先进的分析模型和处理方法也都是枉费心机，所以多年来我一直坚持亲自到市场上去做调查研究。　　亲临市场不仅能够获取真实的信息，同时能够获得对市场的真实感觉，当你与市场之间产生一种互动时，你就能够感受到市场脉搏的跳动，对症的、行之有效的决策就会应运而生。　　我始终相信：最基本的，就是最有效的。　　那双带着我走遍大江南北的布鞋，最后鞋底被城市坚硬的水泥地面磨穿了，鞋帮也与鞋底脱了线。我仔细地将它洗刷干净，存放起来。我当时对着它说：企业产品明年（2001年）要是果真卖火了，你是第一功臣。　　第二年，企业的销售果真大反弹，企业走出低谷。　　市场调研贯穿于企业运作的所有阶段，并不是仅仅项目决策之前需要，在项目执行中，在每一个决定前，都必须有可靠的调研，否则你的促销方案、你的产品改进方案、你的广告投放又是根据什么来做出的呢？　　正确的市场决策是用脚走出来的，恰恰这些小事是最基础、最本质的事情，如果我们对最基础、最本质的事没有把握，接下来的决策就是空中楼阁，就容易过激。　　用脚去感受市场，你永远不会冲动。因为市场是真实的，你才能找到真实的感觉。　　找准第一颗扣子，你才有可能系好第二颗扣子，第三颗扣子……　　务实是生存的基础　　每次谈务实，总有人将它和保守混为一谈，并嗤之以鼻。事实上，大量的企业尽管有伟大的战略或激动人心的目标，还是因为不务实没有在现实中生存下来。　　几乎所有的企业都在寻找或构建所谓的企业核心竞争力，换句话说，中国企业从什么地方才能获得所谓的竞争力呢？是巨额资本？体系化的管理？还是领先的技术？　　都不是，至少在短期内不可能是。　　中国企业的核心竞争力只能产生于下面两者的组合：领导者远见 + 企业执行力　　领导者的远见无需再花多余的笔墨赘述，而企业的执行力则是领导者心中所想能否变为现实的根本。执行力的缺乏导致中国大量企业家的正确计划泡汤，执行力的缺乏导致中国大量企业家在不断寻觅所谓执行力强的人才。　　问题是怎样才能有执行力呢？　　这就是务实！　　我们的领导者要将整个组织引导到务实而不是虚夸、务实而不是空谈、务实行动而不是互相推诿的轨道上。　　务实，首先要求我们正视自己企业真正能运用的资源的有限性，并客观理解企业发展所处的阶段。这样，我们才能深刻理解中国企业运作的艰难性、紧迫性和针对性。务实的力量：生存之力(6)务实，其次要求我们深刻理解管理的目的性，而不要被那些庞大复杂的管理形式所约束或误导，不要因为追求所谓管理模式而浪费企业的资源，裹足不前。　　务实，还要求我们在运作的每一个关键环节弄清楚事情的本质，无论在前期调研、中期规划还是后期实施，都要求我们脚踏实地。　　中国企业的运作是生存运作！　　因为，对于我们熟知的，能被称得上“优秀或卓绝”的中国企业仍寥若晨星。绝大多数企业所处的阶段是从生存到发展，而不是“从优秀到卓绝”。务实运作是现阶段绝大多数中国企业生存力量的基本来源。

　　一本跨国企业最不愿看到的书

　　海尔商学院学院 副院长 张建平

　　　　凌晨3点，合上《软战争》，凝视窗外京城的灯火阑珊，我久久不能入睡！“软战争”三个字萦绕脑际，耳畔隐约响起冲锋号角声，又似千军万马厮杀声，仿佛看到五星红旗在烈风中抖扬。一夜无眠。

　　　　多年浸淫中国营销理论界，我第一次因一本书而感动，也第一次因一本书而激动！

　　　　路长全，一个从中国本土和跨国企业营销实战中走出来的营销大师，发出一声震醒亿万炎黄子孙的狮子吼：我们中国人没有退路，中国企业必须在全球财富争夺战中取得胜利！

　　　　《软战争》字字珠玑、发人深省、撞击人心；篇篇入木三分、切中要害、浸透智慧。她告诉你：营销不是简单市场交易，营销和硬战争一样残忍，是一场杀人不见血的软战争。在这场空前绝后的软战争中，土洋对决力量不对称，中国企业面临前所未有的生死危机！

　　　　中国人能赢吗？

　　　　不要怕！路长全先生于《软战争》只用深入浅出的寥寥几笔，彻底粉碎洋人系列营销阴谋论，让面目狰狞的庞然大物顷刻间趴在地上瑟瑟发抖！路氏笔端的穿透力，让国人一直汗颜发虚的“6西格玛管理”神话瞬间破灭，让误人子弟的“三个品牌存活论”彻底瓦解，让木桶理论……。《软战争》第一次惊天曝光：洋理论，真实的谎言！

　　　　《软战争》让我们重拾斗争信心同时，毫不手软的点出中国营销致命伤：被忽视的国家品牌、太多模糊的地区品牌、让人扼腕的企业品牌软肋、缺乏活化的斗争产品。一声声叹息解决不了问题，路长全先生的笔没有停下，继续深入下去，提出极具本土色彩，极具营销斗争哲学的“不对称竞争的三大优先原则”，全面引领中国企业踏着石头过河，咬着子弹袭夜疾行。优先切割原则，教中国企业如何在固若金汤的市场上狠狠地切下一刀，将竞争对手逼向一侧；优先速度原则，教中国企业如何在“大旗模式”的带领下以速度取胜；优先聚焦原则，教中国企业如何在强弱对比悬殊的不利环境下巧妙改变强弱对比，辩证指出：聚焦是变大的基础。

　　　　针对中国企业管理软肋，路长全先生在《软战争》中剥出管理问题要害根本，直指发心，即三种管理力量来源：生存之力、扎根之力和长大之力。三力拧成一股劲，中国企业怎能长不大？三种力量是中国企业的三条树根，是插向敌人心脏的三把钢刀。路长全说：强壮自己就是对敌人最大的打击。

　　　　唯愿读者深刻理解《软战争》真谛，路先生不辞辛苦把自己亲自操刀的三大鲜活经典案例从头细说：牙依如何在超垄断格局的牙膏市场实现以小博大、大饮生态饮品如何铁腕切割中国饮品市场、康尔寿减肥老产品如何用文化营销来激活。三大案例读起来惊心动魄，扣人心弦，不由让人发自内心的感叹：中国人，行！

　　　　通读《软战争》，你会有这种感觉：谈软战争，路长全像一位军事分析家，他让我们头脑变得清晰；谈洋理论，路长全像一位庖丁，他让我们感觉很爽；谈中国营销弊病，路长全像一位医师，让我们为中国品牌揪心；谈中国营销未来，他像一位画家，让我们充满遐想和信心；谈营销斗争哲学，他像一位指挥战斗的大将，让我们感觉一切都不可怕；谈企业管理，他像一位老园丁，让我们觉得做企业和种树一样简单。

　　　　倾听路长全，读懂《软战争》，我们就能打好全球财富争夺战！

　　　　路长全，中国企业感谢他。《软战争》，跨国公司害怕她。

　　　　你，还没有和《软战争》对话吗？